Hieronder staan de aanbevelingen die gericht zijn op vernieuwingen rondom de externe communicatie van culturele instellingen. Denk hierbij aan de communicatie met klanten, publiek, afnemers en met andere instellingen. In de afgelopen maanden hebben we onderzocht waarom en hoe culturele instellingen elementen van ‘3.0’ werken en denken kunnen toepassen. Met andere woorden: hoe kunnen deze instellingen vernieuwen om beter aan te sluiten bij de huidige samenleving?
De aanbevelingen zijn gebaseerd op een onderzoek naar relevante literatuur. Dit hebben we onderverdeeld in drie thema’s: de veranderende samenleving, van 1.0 naar 3.0 en het veranderingsvermogen van organisaties.
De aanbevelingen zijn daarnaast gebaseerd op ervaringen en voorbeelden van (culturele) instellingen die al veel vernieuwingen hebben doorgevoerd. Door middel van diepte interviews en analyse daarvan hebben we deze vernieuwingen (en de manier waarop ze tot stand zijn gekomen) in kaart gebracht. Onder het kopje ‘Best Practices’ staan portretten van de verschillende geanalyseerde bedrijven.
In de aanbevelingen voor vernieuwingen binnen culturele instellingen richten we ons op de zeven aspecten die in het 7I-model van Rachelle van der Linden en Marco Derksen onderscheiden worden. Het 7I-model richt zich op 7 aspecten van een organisatie die het mogelijk maken om een succesvolle netwerk organisatie te worden. (Derksen, M. & Linden, van der R., 2012) Onze uitleg over het 7I-model staat hier. De aspecten met betrekking tot de externe communicatie zijn: Inzichten en kennis, Interactie en Inspirerend netwerk.
Aanbevelingen extern
Hieronder staan de aanbevelingen van de drie externe I´s met daarbij verwijzingen naar theorie en voorbeelden uit de praktijk.
Inzichten en kennis
Inzicht hebben in de externe omgeving kan leiden tot een beter aanbod. Een organisatie krijgt inzicht in de externe omgeving door in gesprek te gaan (met klant of doelgroep), onderzoek te doen (zoals Incubate doet met een jaarlijks publieksonderzoek) of door het publiek (een gedeelte van) het aanbod te laten ontwikkelen (zoals het ‘Open Call’ project van het Van Abbemuseum).
Ondernemer Ronald van den Hoff beschrijft dat het hebben van inzicht in de wensen/behoeften van de consument bijdraagt aan een gevoel van authenticiteit bij de klant (Hoff, van den R., 2011). Dit gevoel is belangrijk voor de consument omdat er tegenwoordig zó veel aanbod is dat het niet alleen maar om het product of de dienst gaat, maar ook om de gebruikerservaring.
Uit het gesprek met het Van Abbemuseum blijkt dat totale aansluiting bij de doelgroep niet wenselijk is. Totale aansluiting kan ten koste gaan van de kwaliteit en kan (in het geval van het Van Abbemuseum) het vernieuwende en radicale karakter van het aanbod in de weg staan.
Interactie
In Society 2.0 werd interactie tussen organisatie en klant belangrijk (mede dankzij de opkomst van het internet). Organisaties begonnen minder top-down en meer buttom-up te werken. Society 3.0 gaat hierin nog een stapje verder: niet interactie, maar co-creatie staat centraal. Lees hierover meer in het thema ‘van 1.0 naar 3.0‘ uit ons theoretisch kader.
Co-creatie aangaan kan verschillende voordelen hebben: enerzijds levert het een aanbod op dat aansluit op de wensen en behoeften van de doelgroep, anderzijds kan het tijd- en geld besparend werken zoals bij onder andere Lego, waar ze de consumenten hebben betrokken in de ontwikkeling van nieuwe producten. De organisatie geeft de consument niet alleen de mogelijkheid tot co-creatie, maar beloont co-creatie ook. Een voorbeeld hiervan is Incubate. De website van Incubate is wiki-based, wat betekent dat iedereen kan meeschrijven en bewerken. De biografieën van de artiesten worden geschreven door bezoekers van de website, en deze krijgen als beloning speciale ‘royal class’ punten waarmee ze speciale items kunnen aanschaffen.
Om co-creatie te stimuleren, geeft de organisatie de consument verantwoordelijkheden en creëert de organisatie kaders waarbinnen de consumenten kunnen meedenken en mee-ontwikkelen. Zonder deze kaders, is de kans groot dat de stap té groot is om te co-creëren. Dit zagen we ook bij Incubate: door het Social Festival Model kan iedereen mee- denken en schrijven aan de beleidsplannen, maar dit wordt vaak pas gedaan als mensen een gerichte vraag krijgen. Ook wij hebben in ons eigen scriptieproces gemerkt dat feedback vaak uitblijft als wij een té algemene vraag stellen zonder kaders te scheppen.
Inspirerend netwerk
Een netwerkorganisatie is niet alleen naar binnen gericht om kennis voor zichzelf te houden, maar bouwt netwerken op om kennis te delen en te vergroten. Netwerken kunnen bestaan uit vergelijkbare organisaties (zoals de Facebook-pagina Cultuureducatie Community) of uit totaal andere organisaties.
De organisatie kijkt naar wat hij kan leren van andere instellingen en wat hij zelf te bieden heeft. Een netwerkorganisatie ziet andere instellingen niet zozeer als concurrent, maar zoekt naar mogelijkheden voor samenwerking. Een goed voorbeeld hiervan komt van boekentijdschrift DUF. Door samenwerking met het MOTI in Breda heeft DUF een locatie gevonden voor een interactieve voorstelling (een 3d-versie van het tijdschrift zelf) en komt het MOTI in contact met de doelgroep jongeren.
Het creëren en onderhouden van netwerken kan dus veel opleveren, maar kost ook tijd en moeite. Uit de online feedback die wij hebben ontvangen op een eerdere versie van de aanbevelingen blijkt dat het onderhouden van een netwerk vaak niet op de primaire doelenlijst staat. Hierdoor sneeuwt dit vaak onder door andere activiteiten of doelen. Op dit moment zitten veel bedrijven in een overgangsfase, waarin nog weinig tijd (en prioriteit) wordt gegeven aan het onderhouden van een netwerk.
Voor de aanbevelingen die zich richten op de interne organisatie van culturele instellingen, klik hier.
Vernieuwend ondernemen in de culturele sector 